استعداد برتر و تیم سازی

استعداد برتر و تیم سازی

1. چگونه می توانم استعداد مناسب را جذب و نگه داری کنم؟
2. چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهیم؟
3. چگونه می توانم عملکرد را مدیریت کرده و پتانسیل کامل خود را باز کنم؟
4. چگونه می توانم یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟

چگونه استعداد مناسب را جذب و حفظ کنم؟

این مفهوم که “مواد عالی، غذاهای عالی را می‌سازند”، به عنوان یک استعاره در آشپزی به خوبی شناخته شده است و در تجارت نیز می‌توان این تفکر را به “استعداد بزرگ، نتایج عالی را ایجاد می‌کند” تعمیم داد. از زمان‌های گذشته، این اصل در جوامعی که به تجارت مشغول بودند، صحیح بوده است. مأموریت تزیین کلیسای سنت پیتر را پاپ چهارم مسیحی بود که در سال 1471 میلادی به سمت پاپی انتخاب شد. او با این تمایل که قدرت پاپی را نشان دهد، مشهورترین هنرمندان دوره رنسانس از جمله بوتیچلی، رافائل و میکل آنژ را برای تزیین کلیسا انتخاب کرد. نتیجه انباشته زحمات این هنرمندان شامل بومی‌سازی و توسعه نظریه‌های پرورش هنری، ایجاد اثرات نورپردازی و ترکیب رنگ‌های جدید، هنوز هم به عنوان یکی از برترین و مشهورترین نقاشی‌های داخلی در جهان شمرده می‌شود.

فرانکلین روزولت، رئیس جمهور ایالات متحده، وقتی مطلع شد که آلمان به دنبال تهدید هسته‌ای در جنگ جهانی دوم است، با استعدادترین دانشمندان متحدین را برای کار در پروژه منهتن گرد آورد. این پروژه، با استفاده از قدرت واکنش‌های شکافت هسته‌ای، نقطه عطفی بزرگ در زمینه علوم هسته‌ای ایجاد کرد و در نهایت به پایان جنگ کمک شایانی کرد.

فرض کنید که به طور جادویی، نقش مربیگری تیم فوتبال جام جهانی کشور شما به شما داده شده است. در اینجا، بدون شک، شما به دنبال بهترین بازیکنان هستید. اما برخی احساس بی صلاحیتی می‌کنند و پیشنهاد می‌دهند که این نقش را به یک مربی فوتبال حرفه‌ای بسپرند. برای مقایسه با آشپزی، خوانندگان باهوش بدون شک به این نکته اشاره خواهند کرد که فردی که سرآشپز با استعدادی نیست، می‌تواند از مواد غذایی عالی استفاده کند، اما هنرش را به هم نمی‌زند (این موضوع را تجربه‌ی بارها داشته‌ایم). از طرف دیگر، بسیاری از سرآشپزهای با استعداد، با استفاده از مواد معمولی، غذاهای تماشایی و لذیذی درست می‌کنند. این مثال در تجارت نیز دیده می‌شود. همانطور که کاتسواکی واتانابه، زمانی که مدیرعامل شرکت تویوتا موتور بود، خاطرنشان کرد: “ما با افراد متوسطی که فرآیندهای درخشان را مدیریت می‌کنند، نتایج درخشانی به دست می‌آوریم… رقبای ما اغلب نتایج متوسط یا بدتر را از افراد باهوشی که فرآیندهای شکسته را مدیریت می‌کنند، دریافت می‌کنند.”

دیدگاه پروفسور واتانابه بیانگر آن واقعیت است که برای به دست آوردن بهترین استعدادها، محدودیت‌هایی از جمله محدودیت هزینه و محدودیت در دسترس بودن وجود دارد. اگر استراتژی کسب و کار و فرهنگ شرکت با هم هماهنگ نباشند تا بهترین استعدادها را به دست آورند، داشتن استعداد عالی به تنهایی نمی‌تواند تضمین‌کننده‌ی عملکرد بالای شرکت باشد. این سؤال مهم مطرح می‌کند که واقعاً منظور ما از “استعداد” چیست و چگونه باید به دنبال آن بگردیم. ما استعداد را به عنوان مهارت طبیعی و اراده ذاتی تعریف می‌کنیم که فرد را قادر می‌سازد تا در یک حوزه خاص، برتری داشته باشد. بنابراین، اگرچه ممکن است برای یک تیم فوتبال، بازیکنان با استعداد بالا مهم باشند، اما فراتر از این، باید به دنبال افرادی باشیم که علاوه بر استعداد، دارای انگیزه و تعهد برای بهبود عملکرد خود و تیم هستند. همچنین، باید به دنبال افرادی باشیم که با فرهنگ و استراتژی تیم سازگار هستند و قادر به همکاری و هماهنگی با دیگر اعضای تیم هستند.

بنابراین، در این مثال مربیگری، بهتر است به دنبال یک مربی فوتبال با استعداد بالا و همچنین تعهد، انگیزه، همکاری، و سازگاری با فرهنگ و استراتژی تیم باشیم. این افراد ممکن است در ابتدا به نظر ما بهترین بازیکنان نباشند، اما با ارتقای مهارت‌هایشان و هماهنگی با دیگر اعضای تیم، می‌توانند عملکرد تیم را بهبود بخشند و به دستاورد‌های بزرگتری برسند.ما استعداد را به عنوان مهارت بالا و اراده قوی تعریف می‌کنیم که فرد را قادر به برتری در یک حوزه خاص می‌سازد.

 

استعداد برتر تا 8 برابر پربارتر است!!

کارمندان با استعداد در مقایسه با کارمندان با استعداد متوسط، بهره وری بیشتری دارند، این امر مورد تأیید قرار دارد. با این حال، تعریف استعداد با میزان بهره وری آنها صورت نمی‌گیرد. بر اساس بررسی‌های اخیر، افراد با عملکرد بالا ۴۰۰ درصد بیشتر از افراد معمولی بازدهی دارند. این رویه در سازمان‌ها نیز مشاهده شده و در مشاغل پیچیده مانند مدیران، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، مدیران پروژه و غیره، بهره وری بالاتری نسبت به افراد معمولی دارند. استفاده از افراد با عملکرد بالا در استراتژی کسب و کار، سودآوری را بهبود می‌بخشد. با انتخاب ۲۰ درصد از بهترین استعدادها و جایگزین کردن آنها با استعدادهای بالاتر، با کنار گذاشتن محدودیت‌های عملی، در کمتر از دو سال با ضریب ۴ و در کمتر از یک سال با ضریب ۸ بهره‌وری مطلوب دست خواهیم یافت. بهره‌وری در مشاغل با پیچیدگی کمتری مانند کارگران غیرماهر و نیمه ماهر با یک درصد برتر به ۳ برابر بیشتر خواهد بود. در مشاغل با پیچیدگی متوسط مانند تکنسین‌ها و سرپرستان، با یک درصد برتر بهره‌وری به ۱۲ برابر می‌رسد. در مشاغل بسیار پیچیده، مقایسه‌های ۱ درصدی به اندازه‌ای بزرگ است که نمی‌توان آن را به دقت اندازه‌گیری کرد. استیو جابز، مدیرعامل سابق شرکت اپل، اهمیت استعداد را با توصیه خود شرح داده است: “به دنبال استعدادهای برتر بروید. یک تیم کوچک از بازیکنان A+ می‌توانند دور یک تیم غول‌پیکر از بازیکنان B و C دایره‌ای بچرخند.” جمله ای که از استیو جابز، مدیرعامل سابق اپل، نقل شده است، بر اهمیت استخدام افراد با استعداد بالا در تیم ها تاکید دارد. او معتقد بود که یک تیم کوچک از افراد بسیار با استعداد (“بازیکنان A+”) می تواند به مراتب کارآمدتر و موثرتر از یک تیم بزرگتر از افراد با استعداد متوسط (“بازیکنان B و C”) باشد.

دلایل این امر عبارتند از:

• بازیکنان A+:
  • خلاق تر و نوآورتر هستند.
  • توانایی حل مسئله بهتری دارند.
  • به طور مستقل کار می کنند و به حداقل نظارت نیاز دارند.
  • به طور مداوم به دنبال راه های بهبود هستند.
  • انگیزه بالایی دارند و به کار خود متعهد هستند.
• بازیکنان B و C:
  • ممکن است به اندازه بازیکنان A+ خلاق یا نوآور نباشند.
  • ممکن است به اندازه بازیکنان A+ توانایی حل مسئله نداشته باشند.
  • ممکن است به نظارت و راهنمایی بیشتری نیاز داشته باشند.
  • ممکن است به اندازه بازیکنان A+ انگیزه نداشته باشند یا به کار خود متعهد نباشند.

به گفته جابز، یک تیم کوچک از بازیکنان A+ می تواند به سرعت و به طور کارآمد کار کند، در حالی که یک تیم بزرگتر از بازیکنان B و C ممکن است کند و ناکارآمد باشد.

علاوه بر این، بازیکنان A+ می توانند به یکدیگر انگیزه بدهند و یکدیگر را به چالش بکشند تا بهترین عملکرد خود را ارائه دهند، در حالی که بازیکنان B و C ممکن است به اندازه همتایان با استعدادتر خود انگیزه نداشته باشند.

البته، استخدام افراد با استعداد بالا همیشه آسان نیست. اما اگر بتوانید تیمی از بازیکنان A+ بسازید، می توانید به موفقیت های بزرگی دست پیدا کنید. نکات کلیدی در جمله استیو جابز را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

• جمله استیو جابز بر اهمیت استخدام افراد با استعداد بالا در تیم ها تاکید دارد.
• یک تیم کوچک از افراد بسیار با استعداد می تواند به مراتب کارآمدتر و موثرتر از یک تیم بزرگتر از افراد با استعداد متوسط باشد.
• بازیکنان A+ خلاق تر، نوآورتر، حل مسئله بهتری هستند و به طور مستقل کار می کنند.
• بازیکنان B و C ممکن است به اندازه بازیکنان A+ خلاق، نوآور یا حل مسئله نباشند و ممکن است به نظارت و راهنمایی بیشتری نیاز داشته باشند.
• استخدام افراد با استعداد بالا همیشه آسان نیست، اما می تواند منجر به موفقیت های بزرگی شود.

جیم کالینز، استاد مدیریت، همچنین با اهمیت داشتن افراد با استعداد برای موفقیت سازمانی موافق است و تأکید می‌کند که داشتن تیمی از بازیکنان با استعداد بالا، می‌تواند تیمی از بازیکنان با استعداد پایین‌تر را شکست دهد. بنابراین، جذب افراد با استعداد برای سازمان‌ها بسیار حیاتی است.

برای جذب افراد با استعداد، سازمان‌ها می‌توانند از روش‌های مختلفی مانند جذب از طریق شبکه‌های اجتماعی، استفاده از شرکت در رویدادهای کاری، ارائه حوافز مالی و غیره استفاده کنند. همچنین، سازمان‌ها باید به یاد داشته باشند که تنها جذب افراد با استعداد کافی نیست و باید زیرساخت‌های لازم را برای رشد و توسعه آنها ارائه دهند. به عنوان مثال، سازمان‌ها می‌توانند برنامه‌های آموزشی و توسعه حرفه‌ای، فرصت‌های پیشرفت شغلی و پیشرفت در شغل را ارائه دهند تا افراد با استعداد بتوانند خودشان را به حداکثر برسانند و بهره‌وری بیشتری از آنها برداشت شود.

استعداد بزرگ کمیاب است

“جنگ برای استعداد” اصطلاحی است که توسط استیون هانکین از شرکت McKinsey & Company در سال ۱۹۹۷ ابداع شد و در سال ۲۰۰۱ توسط یک کتاب به همین نام شناخته شد. این اصطلاح به چشم‌انداز رقابتی فزاینده برای جذب و حفظ کارمندان با توجه به تحولات نسلی اشاره دارد: تعداد بسیار کمی از کارگران پس از رونق نسل بعدی برای جایگزینی در ایالات متحده و اروپا در دسترس خواهند بودند. با این حال، کمی بیش از یک دهه بعد، به دنبال “رکود بزرگ”، جنگ برای استعداد به “جنگ برای مشاغل” تبدیل شد. اقتصادها در چنگال بحران‌های مالی قرار داشتند و نرخ بیکاری به سطوحی رسید که از اوایل دهه ۱۹۸۰ مشاهده نشده بود. به عنوان مثال، زمانی که والمارت در سال ۲۰۱۳ یک فروشگاه جدید در واشنگتن دی سی افتتاح کرد، ۲۳ هزار درخواست برای ۶۰۰ موقعیت شغلی دریافت کرد. این امر باعث شد که بدست آوردن یک شغل ابتدایی در والمارت، دشوارتر از پذیرش در دانشگاه هاروارد، یکی از دانشگاه‌های آیوی لیگ، باشد. در واقع، تنها ۲.۵ درصد از متقاضیان والمارت موفق به پذیرش شدند در حالی که نرخ پذیرش دانشگاه هاروارد ۶.۱ درصد بود.

با این حال، بازار خریدار در جنگ برای استعدادها را بی‌ربط به این موضوع تلقی نکرد. در واقع، در موقعیت‌های با پیچیدگی متوسط و بالاتر (که همانطور که دیدیم، استعدادهای با کیفیت بالاتر تأثیر نامتناسب فزاینده‌ای بر روی خط پایانی دارند)، برعکس صادق بود. استعدادهایی که به طور سودمند به کار گرفته شده بودند، با توجه به زمان‌های نامشخص، احتمال انتقال به شرکت‌های دیگر کمتر می‌شد. به این معنی که شرکت‌هایی که از مزیت وارد شدن به بحران برخوردار بودند، فقط آن را تقویت کردند. علاوه بر این، فشار قابل توجه برای کاهش هزینه‌های منابع انسانی در دوران بحران، باعث شد که شرکت‌ها به دنبال استعدادهای با کیفیت و بازده بالا بگردند که قادر به انجام کارهای مختلف و پویا هستند.

در واقع، شرکت‌ها به دنبال استعدادهایی بودند که قادر به مدیریت تغییرات و تنظیم برنامه‌های کاری برای تأمین بازدهی بالا در شرایط دشوار بودند. از آنجا که شرکت‌ها در جستجوی استعدادهای با کیفیت و بازده بالا بودند، جنگ برای استعداد به یکی از تلاش‌های مهم شرکت‌ها برای رقابت در بازار تبدیل شد. شرکت‌ها به دنبال استعدادهایی بودند که قابلیت مدیریت تغییرات و پیش‌بینی تحولات بازار را داشته باشند و از این طریق از مزیت رقابتی برخوردار شوند. علاوه بر این، شرکت‌ها به دنبال استعدادهایی بودند که قابلیت ایجاد ارتباطات موثر با مشتریان، همکاران و سایر اعضای تیم را داشته باشند. در نتیجه، جنگ برای استعداد به عنوان یک مفهوم شرکتی، به تلاشی برای جذب و حفظ افراد با کیفیت و بازده بالا تبدیل شده است. استعدادهای با کیفیت و بازده بالا برای شرکت‌ها ارزش بالایی دارند و به عنوان یکی از عوامل اصلی برای موفقیت در بازار و رقابت با دیگر شرکت‌ها شناخته می‌شوند.

اکثر شرکت ها آن را به درستی درک و دریافت نمی کنند

استعداد چیزی ارزشمند و کمیاب است که برای اکثر رهبران تعجب‌آور نیست. بنابراین، می‌توان فرض کرد که رهبران در مورد چگونگی پیروز شدن در جنگ برای استعدادها نسبتاً باهوش هستند. اما واقعیت نشان می‌دهد که این یک دیدگاه غلط است. ۸۲ درصد از شرکت‌ها باور ندارند که افراد بسیار با استعداد را استخدام می‌کنند. فقط 7 درصد از شرکت‌ها می‌توانند استعدادهای برتر خود را حفظ کنند!

این آمار نگران‌کننده نشان می‌دهد که اکثر شرکت‌ها در حفظ بهترین کارمندان خود با مشکل مواجه هستند.

حتی بدتر از آن، فقط 23 درصد از مدیران معتقدند که استراتژی‌های فعلی آنها برای جذب و حفظ استعدادها کارآمد است.

به عبارت ساده:

• اکثر شرکت‌ها در حفظ بهترین کارمندان خود مشکل دارند.
• بسیاری از مدیران از استراتژی‌های جذب و حفظ استعداد فعلی خود ناراضی هستند.

حقایق بیشتری نشان می‌دهد که این رهبران فقط فروتن نیستند، بلکه بیشتر شرکت‌ها در این زمینه‌ها خوب عمل نمی‌کنند. در نظرسنجی سال ۲۰۱۵، گالوپ گزارش داد که بیش از ۵۰ درصد از کارمندان در نظرسنجی خود “درگیر نبودند”، به این معنی است که بیش از نیمی از کارمندانی که در نظرسنجی گالوپ در سال ۲۰۱۵ شرکت کرده بودند، احساس تعلق خاطر، انگیزه یا تعهد به کار خود نداشتند. در حالی که ۱۷.۲ درصد دیگر “فعالانه از کار خارج شدند”. نظرسنجی‌های مرتبط نیز گزارش می‌دهند که ۷۳ درصد از کارمندان “به شغل دیگری فکر می‌کنند” و ۴۳ درصد حتی گفته‌اند که نسبت به سال گذشته بیشتر به شغل جدیدی فکر می‌کنند.این حقایق با واقعیت جمعیت شناختی ترکیب شده‌اند. واقعیت این است که به معنای واقعی کلمه، چندین دهه اطلاعات و تجربه در قالب بی‌بی‌بومرها در حال ترک محل کار برای همیشه است و این وضعیت بازی حتی ناراحت کننده‌تر می‌شود. برای مثال، غول منابع طبیعی BP را در نظر بگیرید. بسیاری از مهندسان ارشد آنها به افتخار برتری خود در نگهداری تجهیزات مهم، گران‌قیمت و بسیار با مزاج آنلاین، به “نجواگر ماشین” معروف شده‌اند. اگر استعدادهای برتر مانند این مهندسان از دست برود، تاثیراتی روی کارکرد شرکت خواهد داشت و ممکن است باعث افت شدید در عملکرد و سودآوری شرکت شود.بنابراین، برای جلوگیری از این اتلاف استعدادهای برتر، شرکت‌ها باید به دنبال راه‌حلی برای جذب و نگهداری استعدادهای برتر باشند. برای این کار، شرکت‌ها باید سعی کنند به این استعدادها فرصت‌های شغلی جذاب، شرایط کاری مناسب، حقوق و مزایای مناسب و فرصت‌های توسعه حرفه‌ای ارائه دهند. همچنین، شرکت‌ها باید برای حفظ استعدادهای برتر خود، به آنها فرصت‌های پیشرفت و رشد داخلی در شرکت خود را ارائه دهند و آنها را در راه توسعه حرفه‌ای خود حمایت کنند.

در کل، شرکت‌ها باید به دنبال ایجاد یک فضای کاری مناسب برای استعدادهای برتر خود باشند، که این فضا برای جذب و نگهداری آنها اساسی است و می‌تواند به طور قابل ملاحظه‌ای بر عملکرد و سودآوری شرکت تأثیر بگذارد. بازنشستگی بومیان یک مسئله است، اما استعدادهای برتر کمیاب تر می‌شوند. شرکت‌هایی که در رقابت صنعت خود نیستند، بهترین افراد خود را انتخاب می‌کنند. این مسئله در آینده بیشتر اتفاق خواهد افتاد، زیرا نسل جدید کمتر به کارفرمای خود وفاداری دارد. بر اساس آمار کار، متوسط زمانی که کارگر در هر شغل خود می‌ماند، حدود ۴.۴ سال است، اما برای جوان‌ترین کارمندان این زمان تقریباً نصف می‌شود.

هزینه این گردش مالی اغلب کمتر از حد برآورد می‌شود. هر چه شغل با اطلاعات و تعامل بیشتری باشد، اختلال بیشتری در بهره‌وری یک شرکت ایجاد می‌شود. مطالعات نشان می‌دهد که به طور میانگین شش ماه طول می‌کشد تا کارکنان ارشد به بهره‌وری کامل برسند و برای دستیابی به این بهره‌وری، زمان و پول بیشتری نیاز است. سرمایه‌گذاری در هزینه‌های جست‌وجو و سفر و هر آنچه که رقبای شما برای بهره‌مندی از استعدادهای شما انجام می‌دهند، از درک داخلی استراتژی‌ها، عملیات و فرهنگ شما بهره‌مند می‌شود.

 

به عبارت دیگر، متن بالا درباره اهمیت سرمایه‌گذاری در یافتن و جذب استعدادهای با کیفیت در شرکت‌ها صحبت می‌کند. برای جذب استعدادهای با کیفیت، شرکت‌ها باید در هزینه‌های جست‌وجو و سفر سرمایه‌گذاری کنند و به استعدادهای جذب شده فرصتی برای آشنایی با استراتژی‌ها، عملیات و فرهنگ شرکت بدهند. همچنین، با توجه به اینکه در شغل‌هایی که با اطلاعات و تعامل بیشتری همراه هستند، بهره‌وری کامل کارکنان به مدت شش ماه زمان بیشتری نیاز دارد و اگر استعدادهای با کیفیت تازه وارد جایگزین استعدادهای قدیمی نشوند، می‌تواند منجر به اختلالات در بهره‌وری شرکت شود. بنابراین، جذب و حفظ استعدادهای با کیفیت در شرکت‌ها بسیار مهم است و این متن برای تأکید بر این موضوع، به عنوان یک پیشنهاد و راهکار برای شرکت‌ها ارائه شده است.

چرا استعداد در عقب‌نشینی مهم است؟ به دلیل اینکه استعدادها به دلیل ارزش بالا، کمیاب بودن و دشواری در یافتن، فرصت بزرگی برای کسانی که آن را به درستی درک کرده‌اند، به دنبال دارند. در اینجا، باید به آنچه برای دستیابی به استعدادهای با کیفیت نیاز است، توجه کنیم.

روی 5% تمرکز کنیدکه 95٪ از ارزش را تحویل می دهد

همانطور که در اینجا بیان شده است، استعداد یک پدیده جدید یا شگفت‌انگیز نیست. شرکت‌ها برای بهبود نحوه جذب و حفظ استعدادهای با کیفیت، چرخه به چرخه ابتکارات را طی می‌کنند. فرآیندهای فعلی تشریح شده و با بهترین شیوه‌ها و تجزیه و تحلیل مقایسه می‌شوند تا مشخص شود که آیا شبکه جذب به اندازه کافی گسترده می‌شود، آیا نامزدهای مناسب شناسایی می‌شوند و آیا از روش‌های کشت مناسب استفاده می‌شود. با این حال، در پایان، اکثریت رهبران همچنان گزارش می‌دهند که استعدادهای با کیفیت را به خوبی جذب نمی‌کنند و اگرچه بهبودهای تدریجی انجام می‌شود، اما معتقد نیستند که استراتژی‌های فعلی آن‌ها این مشکل را بهبود خواهد داد.

حالا سؤال این است که چه چیزی را از دست داده‌اند؟ به عنوان مثال، فوتبال آمریکایی می‌تواند با استفاده از بازیکنانی که در سایه کار می‌کنند، بهبود کارایی تیم را فراهم کند. اگر بپرسیم که پردرآمدترین بازیکن تیم کیست، اکثر مردم به کوارتربک اشاره می‌کنند زیرا او محوری‌ترین فرد در اکثر بازی‌هاست. اما اگر بپرسیم که دومین بازیکن پردرآمد کیست، بسیاری به عقب یا دریافت‌کننده واید اشاره می‌کنند، در حالی که دومین بازیکن پردرآمد تیم، تکل چپ است که اصلاً توپ را لمس نمی‌کند و نسبتاً در زمین مورد توجه قرار نمی‌گیرد. چرا؟ زیرا تکل چپ در برابر چیزهایی که کوارتربک نمی‌تواند ببیند (یعنی همه چیزهایی که در “سمت کور” او هستند)، محافظت می‌کند و احتمال آسیب دیدگی کوارتربک را کاهش می‌دهد.

با توجه به این مثال، توصیه می‌شود که در هر فعالیت، به دنبال شناخت دقیق‌تر عوامل مختلف باشیم تا بتوانیم به بهبود کارایی و عملکرد خود برسیم. ممکن است فردی یا عاملی که به نظر تنها جزء کوچکی از فعالیت ما به نظر می‌رسد، در واقع می‌تواند برای بهبود کارایی و عملکرد ما بسیار مهم باشد. بنابراین، باید به دنبال شناخت دقیق‌تر عوامل و جزئیات مختلف فعالیت‌هایمان باشیم و سعی کنیم به صورت جامع و گسترده‌تر به جذب و حفظ استعدادهای با کیفیت بپردازیم. همچنین، استفاده از روش‌های نوین و پیشرفته برای جذب و حفظ استعدادها می‌تواند بهبود کارایی و کارآیی فعالیت‌هایمان را تضمین کند.

تشبیهی که در این متن استفاده شده، بر آن تأکید می‌کند که همه نقش‌ها در یک فعالیت یا سازمان ارزش برابر خلق نمی‌کنند؛ برخی از آن‌ها به‌طور نامناسب ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند و در بعضی موارد، نقش‌های کوچکتر و کم‌تر قابل توجهی به طور بالقوه، بخش حیاتی و ضروری عملکرد یک سازمان یا فعالیت را تشکیل می‌دهند، اما این نقش‌ها همیشه آشکار نیستند.

برای مثال، نیروی دریایی باید به‌طور کامل اطمینان حاصل کند که بهترین و درخشان‌ترین فرمانده ناوگان زیردریایی هسته‌ای خود را در اختیار دارد. با این حال، آنها باید به همان اندازه اطمینان حاصل کنند که می‌توانند استعدادهای برتر را برای نقش یک مهندس فناوری اطلاعات (معادل “تکل چپ”) جذب کنند. نقش این مهندس، از فاجعه ناخواسته برای خدمه، محیط زیست و بشریت جلوگیری می‌کند. همچنین، در بزرگترین شرکت تحویل بسته در جهان، یعنی United Parcel Service (UPS)، تنها به دنبال دستیابی به گردانندگان بسته مناسب نیست، بلکه مهندسین مسیریاب لجستیکی مناسب را نیز مورد توجه قرار می‌دهد. کوچک‌ترین تنظیمات آنها می‌تواند به طور چشمگیری بر هزینه‌ها و زمان تحویل صدها میلیون دلار تأثیر بگذارد.

این مثال‌ها نشان می‌دهند که در برخی موارد، نقش‌های کوچکتر و کمتر قابل توجهی وجود دارند که در واقع به طور بالقوه، بخش حیاتی و ضروری عملکرد یک سازمان یا فعالیت را تشکیل می‌دهند. برای بهبود کارایی و عملکرد در هر فعالیت و سازمان، لازم است که نقش‌های مختلف با دقت و دانش کافی تحلیل شوند و ارزش آنها شناخته شود.

در جهانی که با منابع محدود روبروست، به شرکت‌ها توصیه می‌شود تا استعداد خود را در حوزه‌های حیاتی متمرکز کنند، جایی که جذب بهترین‌ها بسیار حیاتی است. برای شروع، بهترین راه، تعریف دقیق نقش‌ها است نه فرآیندها (که راه‌حل‌های عمومی را ایجاد می‌کنند که به طور قابل توجهی تأثیر نمی‌گذارند) یا افراد خاص (که ممکن است در موقعیت‌های یکباره به شما کمک کنند، اما عضله سازمانی قوی ایجاد نمی‌کنند که بتوانید بهترین‌ها را جذب و حفظ کنید). در واقع، شرکت‌ها باید با توجه به نیازهای خود، نقش‌های مختلف در سازمان را تعریف کرده و به دنبال جذب بهترین‌ها در هر نقش باشند. با تمرکز بر نقش‌ها، شرکت‌ها می‌توانند سیستمی قوی و پایدار برای جذب، حفظ و توسعه استعدادهای برتر خود ایجاد کنند که در نهایت منجر به بهبود عملکرد و کارایی شرکت می‌شود.

لازم به ذکر است که انتخاب نقش‌های مناسب کار آسانی نیست و نیازمند درک اقتصاد واقعی و خلق ارزش مرتبط با نقش‌های خاص است. اما دقیقاً به همین دلیل، می‌تواند یکی از سلاح‌های مخفی شما در پیروزی در جنگ استعدادیابی باشد. در جمله ارائه شده، عبارت “سلاح مخفی” به انتخاب نقش‌های مناسب برای جذب و استخدام افراد با استعداد اشاره دارد.نویسنده معتقد است که انتخاب نقش‌های مناسب، علاوه بر اینکه کار آسانی نیست، می‌تواند یکی از مزیت‌های رقابتی شما در جذب و استخدام بهترین افراد باشد.

پیشنهاد خود را مغناطیسی کنید… و آن را تحویل دهید!

بیشتر رهبران با اصطلاح “ارزش پیشنهادی کارمند” یا EVP آشنایی دارند. ارزش پیشنهادی کارمند (EVP) به طور معمول به عنوان مجموعه‌ای از مزایای پولی و غیرپولی که یک سازمان به کارمندان خود ارائه می‌دهد، به دلیل مهارت‌ها، توانایی‌ها و تجربیاتی که آن‌ها دارند و کمک‌هایی که به سازمان می‌کنند، تعریف می‌شود.به زبان ساده، EVP نشان می‌دهد که کارمندان برای مهارت‌ها و توانایی‌های خود چه چیزی را دریافت می‌کنند. “دریافت‌ها” می‌توانند شامل زمان، تلاش، تجربه، ایده‌ها و غیره باشند. این همچنین برای “می‌بخشد” نیز درست است؛ که شامل پاداش‌های ملموس، تجربه عضویت در شرکت، نحوه کمک رهبری شرکت به آن‌ها و ماهیت خود کار است. در نهایت، اگر EVP شما قوی‌تر از رقبا باشد، بهترین استعدادها را جذب و حفظ خواهید کرد.

این مفهوم در تجارت امروزی جدید نیست؛ با این حال، تعداد کمی از شرکت‌ها دارای EVP هستند که به طور معناداری به آن‌ها کمک می‌کند تا در جنگ برای جذب استعداد، به پیروزی برسند. این موضوع به سه دلیل زیر برمی‌گردد:

Top of Form

اول اینکه بیشتر شرکت‌ها توانایی تمایز ندارند. بخش‌های منابع انسانی ماه‌هاست که به تقلید از رویکردهای بخش‌های بازاریابی برای تعیین خواسته‌های کارکنان می‌پردازند. آن‌ها به دنبال کاری هستند که دیگران انجام می‌دهند، مانند یک شغل عالی در یک شرکت بزرگ، با رهبران بزرگ و پاداش‌های عالی. سپس دپارتمان‌های منابع انسانی توصیه می‌کنند که پیشنهاد ارزش هدف شرکت در این مورد عمل کند. به این ترتیب، به نظر می‌رسد که همه افراد دیگری که همین فرآیند را طی کرده‌اند، در حالی که این اتفاق رخ نمی‌دهد.

دومین دلیل این است که بهتر است که شرکت‌ها در یک بعد برجسته شوند (در حالی که در سایر ابعاد شکسته نشوند). به عبارت دیگر، شرکت‌ها باید باتمام وجود خود در یک زمینه خاص برجسته شوند تا بتوانند بهترین استعدادها را جذب کنند. برای مثال، اگر شغلی می‌خواهید که همیشه با چالش‌های پیچیده روبرو شوید، بهتر است برای گوگل کار کنید. اگر از رهبری ریچارد برانسون الهام گرفته‌اید، ویرجین، اگر می‌خواهید مرگ را شکست دهید، بهتر است برای شرکت «ویرجین»، و اگر می‌خواهید در صنعت فولاد ثروتمند شوید، بهتر است برای «نوکور» کار کنید.به عبارت دیگر اگر از رهبری ریچارد برانسون و شرکت ویرجین الهام گرفته اید، بهتر است برای ویرجین کار کنید. این به این معنی است که اگر به دنبال ماجراجویی، نوآوری و ریسک پذیری هستید، ویرجین می تواند محیط کاری مناسبی برای شما باشد. اگر می خواهید در صنعت فولاد ثروتمند شوید، بهتر است برای نوکور کار کنید. این به این معنی است که اگر به دنبال ثبات، امنیت و فرصت های رشد در یک شرکت بزرگ و معتبر هستید، نوکور می تواند انتخاب مناسبی برای شما باشد.

سومین دلیل، EVP قوی است که به شرکت کمک می‌کند بهترین استعدادها را جذب و حفظ کند. اگر EVP شما قوی‌تر از رقبا باشد، بهترین استعدادها را جذب و حفظ خواهید کرد. این جمله به این معنی است که داشتن یک ارزش پیشنهادی قوی به کارکنان (EVP) می تواند به شرکت ها در جذب و حفظ بهترین استعدادها کمک کند.

اهداف هدفمند نیستند. خوب است که یک EVP کلی داشته باشید که مشخصه سازمان شما باشد، با این حال، داشتن EVP های برنده خاص برای 5 درصد از نقش هایی که بیشترین اهمیت را دارند، تاثیرگذارتر است. به عنوان مثال، اگر دانشمندان داده کلیدی هستند، بهتر است ارزش پیشنهادی را به شکلی هدفمند قرار دهید که به وضوح به آنها امکان می‌دهد اختراع کنند (تکرار نشود)، پیشرفت شغلی واضح و سریع (آموزش متقابل) را داشته باشد و به شدت با تأثیرگذاری مرتبط باشد (C-suite برای محدوده پروژه و تصمیم گیری مرتبط باشد).

فن آوریتغییر دهنده بازی بعدی خواهد بود

اگر با کتاب “مانی‌بال” مایکل لوئیس آشنایی دارید، میدانید که این کتاب، خرد جمعی افراد در صنعت بیسبال (بازیکنان، مدیران، مربیان، پیشگامان و دفتر جلو) را در مقابل تجزیه و تحلیل دقیق آماری در تعیین بازیکنانی که باید به خدمت گرفته شوند، قرار می‌دهد. این مفهوم، در دنیای کسب و کار نیز می‌تواند اعمال شود. به عبارت دیگر، آیا استفاده از تکنولوژی در جذب استعدادهای برتر، می‌تواند موثر باشد؟

وقتی دفتر ملی تحقیقات اقتصادی به این سوال پرداخت، بیش از ۳۰۰ هزار کارمند در مشاغل با گردش مالی بالا در پانزده شرکت را در مقابل ماشین‌ها قرار داد. نتایج نشان داد، تجربه، غریزه و قضاوت انسانی کاملا شکست خورد. آنهایی که توسط ماشین‌ها انتخاب شدند، بسیار طولانی‌تر باقی ماندند و به همان خوبی یا بهتر عمل کردند. استادان دانشگاه مینه سوتا ۱۷ مطالعه از این نوع را تحلیل کردند و دریافتند که استفاده از الگوریتم‌ها در استخدام حداقل ۲۵ درصد بهتر از تصمیمات انسانی است. این تأثیر در هر موقعیتی با تعداد زیادی از نامزدها، صرف نظر از اینکه شغل در خط مقدم، مدیریت میانی یا در C-suite باشد، مشهود است.

برای بسیاری از رهبران، انجام این کار سخت است. آن‌ها بیشتر بر این باورند که بررسی عمیق فرد متقاضی، پرسیدن سؤالات فکری و نگاه کردن به چشمان او برای تصمیم‌گیری حیاتی در استخدام ضروری است. با این حال، برخی شرکت‌ها این دیدگاه را کنار گذاشته‌اند. به عنوان مثال، شرکت زیراکس فرآیند غربالگری استخدام خود را با یک آزمون آنلاین توسعه‌یافته توسط شرکت Evolve Inc جایگزین کرده است. از زمان پذیرش این رویکرد، نرخ اشتغال در شرکت زیرکس 20 درصد کاهش یافته است. همچنین شرکت Richfield Management LLC، یک شرکت مدیریت زباله، از الگوریتمی برای بررسی ویژگی‌های شخصیتی متقاضیان استفاده می‌کند که نشان دهنده تمایل به سوءاستفاده از مزایای غرامت کارگران است. از زمان انجام این کار، مطالبات غرامت کارگران 68 درصد کاهش یافته است.

فراتر از جذب بهترین استعدادها که طولانی‌ترین مدت اشتغال را به دنبال دارد، کلان‌داده‌ها و تحلیل آن‌ها می‌تواند به طور فزاینده‌ای در حفظ عملکرد بالا کمک کند. سیستم‌های نرم‌افزار منابع انسانی، مانند Workday، SAP’s SuccessFactors و Oracle، در حال حاضر اطلاعاتی را از منابعی مثل لینکدین جمع‌آوری می‌کنند تا زمانی که استعدادهای برتر ممکن است به فکر ترک شغل باشند، هشدارهای پیشرفته ارائه کنند. در شرکت مک‌کینزی، از الگوریتم‌های یادگیری ماشینی برای تعیین سه متغیری که 60 درصد از فرسایش مدیرانمان را به همراه دارند، استفاده کردیم، که همگی به متغیرهای دستمزد، سفر یا ساعات کاری که قبلاً فرض می‌کردیم ارتباطی ندارند.

تجزیه و تحلیل افراد هنوز در مراحل ابتدایی است، اما سرعت بیشتری پیدا کرده است. تنها 8 درصد از شرکت‌ها گزارش می‌دهند که در سال 2016 به طور کامل قادر به مدل سازی و پیش‌بینی هستند، در حالی که این میزان در سال 2015، 4 درصد بوده است. اگر به‌عنوان یک رهبر، برنامه‌های مشخصی برای استفاده از فناوری در جنگ استعدادیابی ندارید، اشتباه نکنید: به سرعت در حال عقب‌نشینی هستید.

در نهایت، ما از این ایده که فقط ماشین‌ها در جنگ استعداد پیروز می‌شوند اجتناب می‌کنیم. در نظر بگیرید که چگونه کامپیوتر Deep Blue شرکت IBM در سال 1997 استاد بزرگ گری کاسپاروف را شکست داد. با این حال، امروزه بهترین بازیکن شطرنج جهان نه کامپیوتر است و نه انسان، بلکه تیم‌های انسانی هستند که با کامپیوترها بازی می‌کنند. بدون شک، این موضوع در تجارت نیز صادق است.

رای جذب و حفظ استعداد یک فرآیند 5 مرحله ای را دنبال کنید

یک رهبر جدید در یک مؤسسه عمومی بزرگ ایالات متحده نقشی را به عهده گرفت که دستور تغییر را برعهده داشت. وزارتخانه به مدت پنج سال متوالی نتوانست بودجه را برآورده کند و رسانه‌ها روزانه با داستان‌های بی‌کفایتی، ناکارآمدی و دیوانه‌شدن بوروکراسی مواجه بودند. روحیه کارکنان در پایین‌ترین حد خود بود و استعدادهای کلیدی به صورت دسته‌جمعی سازمان را ترک می‌کردند. رهبر احساس می‌کرد که می‌داند چه چیزی باید اصلاح شود. با این حال، مشکل این بود که او استعدادی در سازمان برای انجام کارهایی که باید انجام شود را نداشت. و این مشکل راه‌حل سریعی نداشت. هر بخش رویکرد خاص خود را برای جذب نیرو داشت که همه آن‌ها توسط چرخه معیوب برآوردن نیازهای فوری (ماه بعد) مصرف می‌شدند. بدترین اتفاق این بود که فرسایش در درجه اول ناشی از عدم عملکرد بالاتر و از دست دادن استعدادهای متخصص بود که سازمان نمی‌خواست آن‌ها را از دست بدهد. وضعیت باید تغییر می‌کرد.

1. آرزو کنید

یک تیم تشکیل شد و به وعده رهبر، “سطل نشتی را تعمیر کنید و آن را با بهترین چیزهای قابل تصور پر کنید!”، عمل کردند. اعضای اصلی از هر بخش برای حضور در یک کارگروه برای مقابله با چالش انتخاب شدند، و مشخص شد که رهبران بخش برای یک نتیجه موفقیت‌آمیز «در قلاب» هستند. اولین قدم تیم، تعیین دقیق استعدادهای مورد نیاز برای فعال کردن برنامه پنج ساله بود.

تجزیه و تحلیل نشان داد که دو نقش محوری وجود دارد که در آن به استعدادهای بیشتر و بهتر نیاز است: موقعیت‌های کلیدی مدیر کل و همچنین مهارت‌های تخصصی حیاتی در تجزیه و تحلیل داده‌ها. سپس این دیدگاه «تقاضا» از استعداد با دیدگاه «عرضه» همراه شد و شکاف‌ها شناسایی شدند. سپس تیم ارشد مجموعه کامل داده‌ها را بررسی کرد و تصمیم گرفتند کجا تمرکز کنند. رهبران ارشد به تیم کاری دستور دادند که در صورت جذب چنین استعدادهایی، جسورانه عمل کنند.

 

آرزو می کنم

ما کجا میخواهیم برویم؟

چشم انداز استراتژیک: شناسایی پیامدهای استعداد، استراتژی کسب و کار خود را در یک افق 3 تا 5 ساله تحلیل کنید.

برنامه ریزی عرضه و تقاضا: برای پیش‌بینی 3 تا 5 سال آینده، بر اساس سناریوی مورد نظر خود، نیازهای استعدادی که ارزش افزوده دارند و توانمندی‌های لازم برای تأمین آنها از بازار را مورد بررسی قرار دهید.

همسویی رهبری: از رهبران ارشد برای تأمین نیازهای استعدادهای پیش‌بینی شده و ارزش برای کسب و کار، خریداری کنید.

2. ارزیابی کنید

تیم داده‌ها با توجه به اولویت‌های تعیین شده، یک شیرجه عمیق انجام دادند. استخدام‌کنندگان در بخش‌های مختلف اهمیت‌های خود را در نظر می‌گرفتند و موسسه نیز نگاه خود به این ابعاد نسبت به گزینه‌های دیگر بررسی شد. همچنین برای نقش‌های کلیدی که فرسایش داشتند، علت این فرسایش و رویکردهایی که در حال حاضر به کار می‌روند بررسی شد. برای پاسخ به این سؤالات و سؤالات دیگر، تیم داده‌ها با استفاده از تکنیک‌های مصاحبه، داده‌های کیفی را جمع‌آوری کردند تا به پاسخ‌های سطحی و مؤدبانه برسند. همچنین با اجرای تعدادی از الگوریتم‌های تحلیل پیش‌بینی‌کننده و تجزیه و تحلیل برنامه‌های مدیران کل، داده‌های کمی نیز جمع‌آوری شدند.

نتایج به دست آمده روشن بودند. پیشنهاد ارزش‌مند، کار جذاب، توسعه در محل کار و یک مسیر شغلی منعطف، جزء اهداف گسترده قرار داشت. با این حال، واقعیت با این هیاهو مطابقت نداشت. زمانی که افراد استخدام شده با دوستان خود تماس گرفتند که در سال‌های گذشته در این شرکت کار کرده بودند، تنها چیزی که در مورد سازمان شنیدند این بود که “بوروکراسی” شده بود، بدون اینکه مربیگری کند. استخدام‌کنندگان از این موضوع آگاه بودند، اما انگیزه‌هایشان این بود که مردم را به در بگذارند و بنابراین به طور آگاهانه نقش‌ها را “هیپ” کردند و امیدوار بودند که به اهداف کوتاه‌مدت خود برسند. در نتیجه، استعدادهای خوب به سرعت ترک شدند و دیگران با امنیت و دستمزد نسبتاً بالا، به سادگی به نگرش “ترک و ماندن” رسیدند و هنوز در لیست حقوق و دستمزد بودند اما سهم کمی داشتند.

 

دیدگاه دیگر این بود که کاندیداهای متخصص، به دنبال پیشنهاد ارزشی متفاوت از دیگران بودند و برای توسعه فنی عمیق‌تر، ارزش قائل بودند و فرصتی برای داشتن عنصری از زمان “آزاد” برای پیگیری پروژه‌های خاص و به محیطی آرام‌تر و غیررسمی‌تر نیاز داشتند. آن‌ها دریافتند که کارشناسان تجزیه و تحلیل داده‌ها صبر کمی برای “پر کردن فرم” یا انجام وظایف اداری دارند – نقاط دردناکی که می‌تواند به راحتی به از دست دادن استعدادها منجر شود.

ارزیابی کنید

چقدر برای رفتن به آنجا آماده ایم؟

خط پایه قابل تأیید: با استفاده از معیارهای مناسب، نقاط قوت و ضعف در استعداد فعلی را از نظر کمّی و کیفّی بررسی کنید.

ارزیابی پیشنهاد: لطفاً پیشنهاد کارمند خود را به دو جنبه، عملیاتی و ورودی، برای دریافت بازخورد دقیق‌تری ارائه دهید. در جنبه عملیاتی، توانایی تأثیرگذاری واقعی و مشارکت رهبری کارمند را بررسی کنید.

رانندگان گردش مالی: با استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده و معیارهای کیفی، عللی که باعث ترک استعدادهای کلیدی شما می‌شوند را شناسایی کنید.

3. معمار

با توجه به نتایج بررسی در مرحله ارزیابی، تیم کاری چند تغییر را به تیم ارشد پیشنهاد داد. دو مسیر شغلی متفاوت برای متخصصان عمومی و متخصصان پیشنهاد شد و نقش مدیران کل در بخش‌های بزرگ به گونه‌ای تنظیم شد که بتوانند مربیگری و هماهنگی را با کاهش بار اداری و دامنه کنترل کمتر به بهترین شکل انجام دهند. همچنین، رویکرد متمرکز برای استعدادهای تجزیه و تحلیل داده‌ها و استفاده از برنامه ارجاع قوی‌تر پیشنهاد شد. به منظور پیشرفت بیشتر، پیشنهاد شد تا رهبران بحث‌های فردی «بخش یک» را با بالاترین عملکرد برای درک مسائل آنها و شناسایی مجموعه‌ای از اقدامات فوری دنبال کنند.

همچنین، ده رهبر حیاتی که بر اساس تحلیل‌ها در آستانه ترک بودند، برای کمک به ابداع مجدد ارزش پیشنهادی کارمند برای نقش مدیر کل مشغول به کار شدند. این موضوع نه تنها باعث بهبود پاسخ‌ها شد، بلکه به عنوان یک مداخله حفظ عملکرد نیز عمل کرد. برای بهبود فرآیند برنامه‌ریزی جانشین پروری سالانه، پیشنهاد شد تمرکز بیشتری بر نقش‌های محوری و سرمایه‌گذاری در یک پلتفرم مبتنی بر وب برای تجمیع آگهی‌های شغلی و ردیابی نامزدها انجام شود.

معمار

برای رسیدن به آن چه باید بکنیم؟

پیشنهاد کارمند مغناطیسی: منابع تمایز پیشنهادی خود را بر اساس آنچه برای کارمندان و رانندگان عملیاتی مهم است (مانند نظارت خط مقدم)، انتخاب کنید تا بهبودی در این زمینه‌ها ایجاد شود.

قیف استخدام ناب: جهت کاهش زمان استخدام و افزایش جذب، قیف استخدام خود را مجدداً پیکربندی کنید.

بهینه سازی طراحی شغل: حذف فعالیت‌های غیر ارزش افزوده از مشاغل استعدادهای کمیاب، باعث تمرکز بیشتر بر روی تلاش‌ها و کاهش نیازهای استخدام می‌شود.

4. عمل کنید

رهبر و تیم برتر از جلو در برقراری ارتباط و الگوبرداری از اهمیت واقعی و پر جنب و جوش ارزش پیشنهادی کارمند مورد نظر در سازمان رهبری کردند (مثلاً حضور شخصی در برنامه های توسعه رهبری استعدادهای برتر که به تازگی اصلاح شده اند). او به سرعت به دلیل پرسیدن دو سوال مهم در هر دیالوگ اجرا معروف شد: “اولویت های 5 تا 7 شما چیست؟” و “5 تا 7 رهبر با استعدادترین شما چه کسانی هستند؟” کسانی که به سوالات پاسخ می دادند به سرعت فهمیدند که باید بین این دو تطابق وجود داشته باشد!

یک دفتر استعدادهای درخشان برای اطمینان از پیشرفت ایجاد شد و به طور منظم در مورد معیارهای کلیدی مانند زمان و هزینه استخدام، نرخ پذیرش و فرسودگی (به طور کلی و برای استعدادهای کلیدی) گزارش شد که با تمرکز و شدت به اندازه معیارهای عملیاتی و مالی بررسی شد. توانایی مدیریت استعدادها به سختی سایر عناصر، نفس تازه ای برای رهبران بود. دفتر استعدادهای درخشان همچنین یک استراتژی جامع‌تر فناوری مردم را با محوریت یافتن «نشانگرهای پنهان» در غربالگری و ساییدگی رزومه ایجاد کرد.

عمل کنید

چگونه سفر را مدیریت کنیم؟

برتری عملیاتی: برای حمایت از EVP، تغییرات عملیاتی کلیدی را اجرا کنید و از وجود معیارها، مکانیسم‌های ردیابی و حاکمیت اطمینان حاصل کنید.

نقشه راه فناوری: مشخص کنید که فناوری چگونه و در کجا و چه زمانی می‌تواند استخدام و نگهداری را بهبود بخشید و کارآمدی و کارایی را بالا برد.

تعهد رهبری: اطمینان حاصل کنید که تعداد زیادی از رهبران متعهد به ایفای نقش‌هایشان در جذب و حفظ استعدادهای با اولویت بالا وجود دارند.

5. پیشبرد

سرعت نتایج به جریان کردن شروع شد: مشارکت کارکنان افزایش یافت و فرسایش کاهش یافت، به ویژه در میان جدیدترین استخدام‌ها. افزایش روحیه، به یک «سر و صدا» فزاینده در دانشگاه تبدیل شد و نرخ پذیرش شروع به بهبود کرد. رهبر و تیم او به زودی یک مزیت اضافی برای استراتژی جدید خود پیدا کردند: نه تنها کارمندان شادتر و درگیرتر بودند، بلکه آن‌ها همچنین به منبع قدرتمندی برای استخدام تبدیل شدند که به طور فعال نامزدها را ارجاع دادند و بسیار بیشتر درگیر شدند. منابع انسانی با راه‌اندازی کمپین‌هایی با عنوان «انتخاب کنید با چه کسی می‌خواهید کار کنید» و درگیر کردن پویاترین رهبران و متخصصان به‌عنوان «کاپیتان‌های استخدام‌کننده» برای پردیس‌های کلیدی و نمایشگاه‌های شغلی، از این انرژی تجدید شده بهره‌برداری کرد. در این مرحله، دفتر استعدادهای درخشان شفافیت استعدادها را در سراسر سازمان نهادینه کرده بود – با استفاده از یک داشبورد تعاملی، افراد با معیارهای استخدام، کیفیت، و…

پیشرفت

چگونه به حرکت رو به جلو ادامه دهیم؟

چرخه های استخدام با فضیلت:استفاده از بازار کار داخلی و استعدادهای موجود به عنوان یک تأیید کننده داخلی و منبع ارجاع نامزدها را در نظر بگیرید.

سیستم های انگیزشی: انگیزه‌های شرکت (جهت، قابلیت، حفظ و…) و انگیزه‌های کارکنان (هدف، اهمیت، شناخت، پاداش‌ها و تعلق)

نظارت و تنظیم: با داشتن دیدگاه بلندمدت، همواره تاکتیک‌های کوتاه‌مدت خود را برای دستیابی به آرزوهای خود تجدید کنید.

با گذشت هجده ماه، با همکاری تمامی اعضای تلاش کننده، این سازمان موفق شد در رتبه‌بندی “بهترین مکان برای کار” در بین مؤسسات بخش دولتی نزدیک به چهل پله صعود کند؛ که این موفقیت یکی از بزرگترین پیشرفت‌هایی است که تاکنون در این حوزه ثبت شده است. این موفقیت علاوه بر به‌رسمیت شناختن عمومی، به تقویت شهرت سازمان کمک کرده و توانایی آنها را در دستیابی به استعدادهای مورد نیاز، به‌ویژه دانشمندان، بهبود بخشیده است. همچنین، رفتارهای فرسایشی کاهش یافته و به سطح تاریخی پایینی رسیده است، به‌ویژه در نقش‌های مهم مدیریت عمومی و تخصصی سازمان. به عنوان آخرین نشانه‌ی موفقیت، سرفصل‌های مورد بحث دیگر درباره‌ی مشکلات سابق سازمان نبودند، بلکه درباره‌ی دستور کار جدید و رهبری جسورانه‌ای صحبت می‌شد که شرکت را به یک سمت جدید هدایت می‌کرد.

جذب و حفظ استعداد:

در یک نگاه

چرا این مهم است؟

• استعدادهای برتر دارای 8 برابر بازدهی بیشتری هستند.
• استعدادهای بزرگ کمیاب هستند.
• اکثر شرکت‌ها به درستی از استعدادهای بزرگ استفاده نمی‌کنند.

 

ایده‌های بزرگ چیستند؟

• بر روی 5 درصدی تمرکز کنید که 95 درصدارزش را ارائه می‌دهد.
• پیشنهاد خود را جذاب کنید و به مخاطبان تحویل دهید!
• تکنولوژی تغییر دهنده بعدی در بازی، چیزی است که باید در نظر داشت.

 

چگونه آن را انجام دهم؟

• برای جذب و حفظ استعدادها یک فرآیند پنج مرحله ای را دنبال کنید.

رایج ترین عنصر نادیده گرفته شده در هر مرحله:

آرزو می کنم:یک دیدگاه 3-5 ساله از عرضه و تقاضای استعداد ایجاد کنید.

ارزیابی کنید:از تجزیه و تحلیل پیش بینی کننده در مورد گردش مالی استفاده کنید.

معمار:فعالیت های بدون ارزش افزوده را از مشاغل حذف کنید.

عمل:یک نقشه راه فناوری برای امکان پیشرفت ایجاد کنید.

پیشرفت:معنی شرکت را به معنای شخصی پیوند دهید.