انواع رهبری در سازمان ها: 10 نکته کلیدی برای باز کردن مشکلات
مقدمه:
رهبری یکی از مهمترین عواملی است که برای موفقیت سازمانها بسیار حائز اهمیت است. همه ما با انواع مختلف رهبری در سازمانها آشنایی داریم؛ از رهبری تحت فشار و خشن تا رهبری همراه با احساسات و همدلی، هر نوع رهبری بر تواناییها و عملکرد سازمان تأثیرگذار است.
در دنیای پیچیده و تغییرپذیر امروزی، رهبری برای مدیریت و موفقیت سازمانها بسیار حائز اهمیت است. با وجود تحولات فناوری، تغییرات در بازار و رویکردهای نوین در مدیریت، رهبری به عنوان یک عامل اصلی در موفقیت سازمانها به شمار میرود.
در کتاب “انواع رهبری در سازمانها: کلیدی برای باز کردن مشکلات در هزاره سوم”، ما به بررسی انواع مختلف رهبری در سازمانها پرداختهایم. این کتاب به شما کمک میکند تا با نحوه عملکرد هر نوع رهبری، بهترین استفاده را از آنها در سازمان خود بکنید.
از رهبری تحت فشار و مدیریتی که بر زیردستانشان فشار میآورد تا رهبری تحت پذیرش و همدلی که بر ارتباطات اجتماعی تأکید دارد، همه نوع رهبری در این کتاب مورد بررسی قرار میگیرند. از طریق بررسی مزایا و معایب هر نوع رهبری، این کتاب به شما کمک میکند تا به موفقیت در سازمان خود دست یابید.
علاوه بر بررسی انواع مختلف رهبری، کتاب “انواع رهبری در سازمانها: کلیدی برای باز کردن مشکلات در هزاره سوم”، به شما کمک میکند تا بهترین رویکردها و راهبردهای رهبری را در سازمان خود پیاده کنید. با استفاده از این کتاب، میتوانید بهترین تجربه را از مدیریت سازمان خود داشته باشید و به سرعت به موفقیت در آینده نزدیک دست یابید.
در کل، کتاب “انواع رهبری در سازمانها: کلیدی برای باز کردن مشکلات در هزاره سوم”، یک منبع بسیار مفید و جامع برای همه کسانی است که به دنبال یادگیری در مورد رهبری هستند. این کتاب، با فراهمیانی روشن و قابل فهم، به شما کمک میکند تا بهترین راهبردها و رویکردهای رهبری را در سازمان خود پیاده کنید و به موفقیت در آینده نزدیک دست یابید. پس اگر شما هم به دنبال ارتقای مهارتهای رهبری خود در سازمان هستید، این کتاب را حتماً به عنوان یکی از منابع اصلی خود در نظر بگیرید.
رهبری تحول آفرین :بهترین راهکارها را برای مدیریت
رهبری تحول آفرین، بهترین راهکارها را برای مدیریت و درک مفهوم مدرنیته، به عنوان پایداری، دیجیتالی شدن و جهانی شدن، ارائه میدهد. رهبری تحول آفرین، کلیدی برای انجام پژوهش در حوزه مسائل جدید و درک چرخه فلایویل هر سازمان است. این نوع رهبری، جنبههای کمّی و کیفی مدیریت و رهبری را با یکدیگر ترکیب میکند. رهبری تحول آفرین، برای بررسی مسائل از سه جنبه تجربی (چه چیزی است و چه چیزی نیست)، انتقادی (چه چیزی قابل قبول است و چه چیزی قابل قبول نیست) و سازنده (چه چیزی کافی است و چه چیزی کافی نیست) استفاده میکند. تحقیقات در حوزه رهبری تحول آفرین، نیاز به کثرت گرایی را در برابر پیچیدگی، بحران و هرج و مرج امروزی دارد. در حال حاضر، با بحران انرژی و رشد طولانی مدت چین و جنگ طولانی مدت در اوکراین روبرو هستیم. بیشتر از همه، بحران اقلیمی به ما نزدیکتر و نزدیکتر میشود و پایداری در همه سطوح را میطلبد.
در حقیقت، کمتر کسی میداند که چگونه و به چه علت، پروژهها، شیوهها و رهبری در سازمانها میتواند سبزتر، درخشانتر و سالمتر شود. اما رهبری تحولآفرین، یک ابزار قدرتمند برای رسیدن به این هدف است و ممکن است بهترین ابزار ما در این زمینه باشد.
تمایز بین رهبری تحول آفرین و دیگر رهبری ها
نظریه رهبری تحول آفرین باس (1985)، بین رهبری تحول آفرین و مدیریت تراکنش تمایز قائل می شود و هر دو نوع رهبری تحت مدل مقیاس کامل تعریف میشوند. رهبران با استفاده از بینش و نفوذ خود، به رهبری با قدرت و اثربخشی پویا مشهور هستند. در رهبری تحول آفرین، نگاه کارکنان به رهبر به عنوان یک الگو و با احترام و اعتماد، مشخص میشود و کارکنان انگیزه دارند تا بیش از آنچه در ابتدا قصد داشتند انجام دهند.
رهبر با درک اهمیت تکمیل وظایف، کارکنان خود را تشویق میکند و اعتماد، یک موضوع اساسی در رهبری تحول آفرین است.
در این متن آمده است که رهبران میتوانند از دو نوع رهبری، یعنی رهبری تحول آفرین و مدیریت تراکنش استفاده کنند. رهبری تحول آفرین به معنای این است که رهبر کارکنان را وادار میکند که نیازهای خود را در جهت رشد و توسعه شرکت کنار بگذارند و انرژی خود را به تیم یا شرکت اختصاص دهند. رهبر موفق است که کارکنان را وادار به خودآگاهی و مدیریت خود کند. از طرف دیگر، مدیریت تراکنش به معنای برقراری رابطه مبادله است که در آن شرکت به کارکنان حقوق میدهد و کارکنان نیز برای شرکت کار میکنند. با این حال، این نوع رهبری ممکن است باعث کاهش تعهد کارکنان به شرکت شود. بنابراین، برای بهترین نتیجه، رهبران باید توانایی استفاده همزمان از هر دو نوع رهبری را داشته باشند و تعادل بین آنها را حفظ کنند. این کار برای اکثر مدیران عمل متعادل کننده است.
رهبری تحول آفرین از منظر مأموریت و چشم انداز
ادبیات استراتژی، تغییر سازمانی و طراحی معانی مختلفی را در بیان چشمانداز مییابیم. امروزه بسیاری از سازمانها هم ایده و هم بیانیه مأموریت دارند. اما بسیاری از آنها به نوعی نامشخص هستند، افراد را انگیزه نمیدهند، توجه را متمرکز نمیکنند و برای اعضای سازمان معنایی ندارند. به همین دلیل، بسیاری از آنها به عنوان یک نیروی هدایتکننده ناکارآمد عمل میکنند. آنها معمولاً فقط یک جریان یکنواخت از کلمات هستند
مفاهیم مصنوعی در ادبیات رهبری
هر دو بیانیه مأموریت و چشمانداز میتوانند “مفاهیم مصنوعی” باشند که عمدتاً برای ایجاد اقدامات هدفمند و جمعی استفاده میشوند. آنها این کار را با نمایش شکافها انجام میدهند چشمانداز درباره آیندهای است که تصور میشود و حاکی از شکافی بین یک حالت تصوری آینده و حالت فعلی است. مأموریت یک شرکت دلیل وجود آن را بیان میکند. چرا وجود دارد؟ نقش در جامعه معاصر مربوط به حوزهای که در آن مشارکت دارد چیست؟ بنابراین، مأموریت توضیح میدهد که وجود چه تفاوتی با زمینهای که شرکت در آن فعالیت میکند، ایجاد میکند.
روابط متقابل بین مأموریت و چشمانداز را مورد بحث قرار میدهد. یکی از نتایج او این است که رهبران به یادماندی کسانی هستند که ایدهای را در قالب یک مأموریت فرموله کردهاند: “چشمانداز به عنوان کارآفرینان طراحی مأموریت”. مطابق با دیدگاه نورمن، باس بر نیاز به یک مأموریت کاملاً تعریف شده به عنوان نیروی محرکه در رهبری تحول آفرین تأکید میکند. اما در عین حال، او معتقد است که یک مأموریت قابل فهم و آشکاریت، بدون یک چشمانداز واضح و قابل تصور، بیاستفاده است. بنابراین، برای یک رهبر تحول آفرین، مأموریت و چشمانداز هر دو بسیار مهم هستند.
قابلیت های رهبری تحول آفرین:
رهبری تحول آفرین باید قادر باشد تا چشمانداز و مأموریت را در قالب یک داستان قابل فهم و هیجانانگیز برای اعضای سازمان بیان کند. باید قادر باشد تا معنا و ارزش را به آنها نشان دهد و آنها را برای تحقق آنها انگیزهبخش کند. باید قادر باشد تا این دو مفهوم را به عنوان یک بههم پیوسته و هماهنگ درک کند و در نتیجه، اعضای سازمان را برای رسیدن به چشمانداز در موجودیت سازمان، متحد کند.
رهبری تحول آفرین باید قابلیت تعامل با محیط خارجی را داشته باشد و باید توانایی شناسایی فرصتها و تهدیدهای جدید را داشته باشد. باید بتواند به دنبال تغییرات جدید در بازار، فناوری، سیاست و فرهنگ باشد و با استفاده از این اطلاعات، بهروزرسانی چشمانداز و مأموریت سازمان را انجام دهد.
رهبری تحول آفرین باید قادر باشد تا اعضای سازمان را بهروزرسانی کند و آنها را در تحول سازمانی همراهی کند. باید قادر باشد تا اعضای سازمان را بهعنوان یک تیم واحد متحد کند و آنها را به سمت هدف مشترک هدایت کند.
بنابراین، رهبری تحول آفرین باید قادر باشد تا چشمانداز و مأموریت را بهعنوان یک ترکیب ناقص از رویاها و واقعیتها درک کند و آنها را به شکلی قابل فهم و هیجانانگیز برای اعضای سازمان بیان کند. باید قادر باشد تا تغییرات جدید را تشخیص دهد و سازمان را در جهت بهترین نتیجه ممکن هدایت کند.
در سازمانها و شرکتها، برای دستیابی به اثربخشی و کارایی بیشتر، تدبیر و تفکر در جمعآوری و هماهنگی داخلی و خارجی، نقطه تلاقی مهمی است. رهبری تحولآفرین ابزاری جهت تجسم و تقویت ارزشهای بنیادی سازمان به شمار میرود.
کارکنان و تأثیر رهبر بر موضوع. هنگام اعمال رهبری تحول آفرین، کارکنان نسبت به رهبر احساس وفاداری، احترام، اعتماد و جذابیت می کنند و انگیزه بیشتری نسبت به آنچه در ابتدا در نظر داشتند انجام دهند. به گفته باس و ریجو (2010رهبر با ایجاد انگیزه و تغییر زیردستان از طریق (الف) آگاه کردن آنها از دستیابی به وظایف، (ب) تحت تأثیر قرار دادن آنها برای تابع کردن منافع خود به نفع تیم یا وظایف سازمان، و (ج) فعال کردن درجه بالاتر آنها. نیاز دارد؛ خود تحقق
از سوی دیگر، مدیریت تراکنش شامل فرآیند مبادله ای است که می تواند منجر به تسلیم شدن کارمند به مدیر شود. ایجاد شور و اشتیاق و تعهد نسبت به وظایف در این راه رهبری چندان وجود ندارد. می بینیم که رهبری تحول آفرین و مدیریت مبادله ای شکل های متفاوتی از رهبری هستند اما متقابلاً منحصر به فرد نیستند. رهبری تحول آفرین عملکرد و انگیزه زیردستان را بیشتر از رهبری مبادله ای افزایش می دهد. در عین حال، رهبران مولد از هر دو نوع رهبری استفاده می کنند (باس،1985; یوکل و گاردنر،2020). تعریف رهبری تحول آفرین، همانطور که ما آن را درک می کنیم، توسط باس و ریجیو ارائه شده است.2010) به شرح زیر است: “رهبران تحول آفرین به پیروان توانمند می شوند و به نیازهای فردی و توسعه شخصی آنها توجه می کنند و به پیروان کمک می کنند تا پتانسیل رهبری خود را توسعه دهند.”
این تعریف شایسته اظهار نظر است. باس و ریجیو در مورد تعریف رهبری تحول آفرین واضح نیستند. در جایی که این تعریف ظاهر می شود، ترکیبی از فعالیت هایی وجود دارد که رهبر باید انجام دهد، از جمله اثراتی که این فعالیت ها به آن منجر خواهند شد. تعریف بالا همان چیزی است که ما به عنوان تعریف اصلی رهبری تحول آفرین درک می کنیم.
کارکنان و تأثیر رهبری بر آنها
هنگامی که رهبری تحول آفرین اعمال میشود، کارکنان نسبت به رهبرشان احساس وفاداری، احترام، اعتماد و جذابیت میکنند و انگیزه بیشتری برای انجام کارهایشان دارند. به گفته باس و ریجو (2010)، رهبر با آگاه کردن کارکنان از دستیابی به وظایف، تحت تأثیر قرار دادن آنها برای تابع کردن منافع خود به نفع تیم یا سازمان، و فعال کردن درجه بالاتر آنها، میتواند انگیزه و تغییراتی را در زیردستانش ایجاد کند. این اقدامات به تحقق هدفهای سازمانی کمک کرده و بهبود کارایی تیم را به دنبال دارند.
از طرفی، مدیریت تراکنش شامل فرآیند مبادله میان کارمند و مدیر است که میتواند منجر به تسلیم شدن کارمند به مدیرش شود. در این نوع رهبری، ایجاد شور و اشتیاق و تعهد نسبت به وظایف اهمیت زیادی ندارد.
رهبری تحول آفرین و مدیریت تراکنش، دو شکل مختلف از رهبری هستند که هر دو از آنها در رهبری استفاده میشود. رهبری تحول آفرین، عملکرد و انگیزه زیردستان را بیشتر از رهبری مدیریت تراکنش افزایش میدهد ولی هر دو نوع رهبری منحصر به فرد نیستند.
تعریف رهبری تحول آفرین، همانطور که باس و ریجیو (2010) آن را ارائه کردهاند، به پیروان توانمند کمک میکند و به نیازهای فردی و توسعه شخصی آنها توجه میکند تا پتانسیل رهبری خود را توسعه دهند. این تعریف به رشد و توسعه کارکنان توجه دارد که میتواند از طریق یادگیری و توسعه آنها تحقق یابد.
با توجه به این تعریف، ما میتوانیم رهبری تحول آفرین را به عنوان یک روش تضمین رشد و توسعه کارکنان در نظر بگیریم. این اقدامات، از جمله توانمندسازی کارکنان و تفویض بخشی از منابع به آنها، در افزایش انگیزه و عملکرد کارکنان تاثیرگذار هستند. بنابراین، رهبری تحول آفرین میتواند به کارکنان کمک کند تا احساس مسئولیت و ارتباطات بهتری با سازمان داشته باشند.
همچنین، رهبران تحول آفرین معمولاً با ارائه چشم اندازی جذاب و روشن برای سازمان و تشویق کارکنان به همکاری در تحقق آنها، به ایجاد انگیزه و تشویق به عملکرد بیشتر کمک میکنند.
بنابراین، به طور کلی، رهبری تحول آفرین میتواند باعث افزایش انگیزه، توسعه فردی و تیمی، بهبود عملکرد و تحقق هدفهای سازمانی شود. در عین حال، رهبری مدیریت تراکنش نیز از اهمیت خود برخوردار است و میتواند به نحوی موثر در مدیریت کارکنان و تحقق هدفهای سازمانی کمک کند.
نیازهای فردی، به ویژه نیازهایی که با رشد شخصی مرتبط هستند، نقش مهمی در رهبری تحول آفرین دارند. این نیازها با توسعه و پیشرفت رهبری کارکنان مرتبط هستند. همانطور که میدانیم، نیازهای فردی بسیار مهم هستند و باید به آنها توجه شود. در واقع، برآورده شدن نیازهای فردی ضروری است و ما فرض میکنیم که در “توسعه” چندین عنصر مرتبط با یادگیری در این مورد وجود خواهد داشت. این تعریفی است که ما به عنوان مبنایی برای کار بیشتر استفاده خواهیم کرد.
شرح و بسط رهبری تحول آفرین
محور اصلی در رهبری تحول آفرین، افزایش عملکرد کارکنان است، تا از پتانسیل کامل آنها به عنوان انسان استفاده شود (Avolio، 1999؛ Bass و Avolio، 1990). رهبری تحول آفرین تاکید بیشتری بر یادگیری، رشد و توسعه کارکنان نسبت به سایر نظریههای رهبری و مدیریت دارد. در این بخش، به بررسی ویژگیهای رهبری تحول آفرین و عوامل مختلف آن، براساس افکار Bass و Avolio، از جمله پرسشنامه رهبری چند عاملی نظرسنجی (MLQ 5x)، پرداخته میشود. این دو محقق، هم توسعهدهندگان و هم محرک تحقیق در مورد رهبری تحول آفرین بودهاند. در نسخههای قبلی، Bass و Avolio بر اساس چهار I بودند، اما تحقیقات اخیر آنها نفوذ ایدهآل را به دو بخش تقسیم کردهاند: اسناد و رفتار (Bas & Avolio، 2012). در اینجا، آخرین نسخه به بررسی تمام پنج عامل یا من میپردازد که با هم رهبری تحول آفرین را تشکیل میدهند.
آجزن و مدن (1986) شرایطی را که بر رابطه بین نگرش و رفتار تأثیر میگذارند، بررسی کردهاند. آنها مدلی دارند که در آن، افکار و احساسات شرایط زیربنایی مرتبط با نگرش هستند. این دو شرط اساسی به ارزیابی مناسب بودن اقدام تبدیل میشوند و به آن، قصد رفتاری میگویند. سپس، نتیجه این مبادله تعیین میکند که آیا فرد معامله میکند یا خیر. هنگامی که نگرش به سمت یک قصد رفتاری مثبت میرود، میتوان انتظار داشت که فرد به دنبال نگرش خود عمل کند و سپس رفتار وجود داشته باشد (گرینبرگ و بارون، 2008).
برای رهبری مؤثر، بالاترین مقام مدیریتی باید یک رابطه اعتماد قوی با کارکنان داشته باشد تا کارکنان بتوانند به رهبر خود بگویند که آیا در حال انجام کارهایی هستند که باعث اشتباه شدهاند یا نه. این رفتار مبتنی بر اعتماد، هنوز هم یک راه مؤثر برای رهبری است، حتی اگر در کمترین حد باشد. شیوهی فعال رهبری بر اساس استثنا زمانی اتفاق میافتد که رهبر میخواهد بفهمد که آیا زیردستان قوانین را رعایت میکنند یا اشتباهی انجام میدهند و رهبر در کجای مسیر باید واکنش نشان دهد و عمل کند.
مدیریت غیرفعال با استثناها
این شیوه رهبری شامل رفتار غیررهبری است و داشتن رفتاری اصلاحکننده بازخوردی منفی یا انتقاد، بیاثر است زیرا فرد به دنبال یافتن یک قربانی است (باس و ریجیو، ۲۰۰۶، ص ۸). مدیر به صورت منفی تلقی میشود و تأثیر مخربی بر سازمان خواهد داشت، تا حدودی به این دلیل که کارکنان برای اجتناب از تنبیه، به دنبال پنهان کردن اشتباهات هستند. شکل منفعل باعث میشود که رهبر پس از اشتباه یا اتفاق ناگوار واکنش نشان دهد، به عنوان مثال، با انحراف از یک روال ایمنی که باعث میشود اشتباهی رخ دهد.
رهبری تحولآفرین با رهبری سروکار دارد که فرآیندی است که بین رهبر و زیردستان رخ میدهد. از آنجایی که نیازهای مدیر و کارمند هر دو به وجود میآیند، آنها برای ارتقای یک فرآیند رهبری تحولآفرین مورد توجه قرار میگیرند. رهبری تحولآفرین به شدت بر اخلاقیات، ارزشها و نیازها تأکید میکند و میخواهد آنها را ارتقا دهد. این شکل پیشینه رهبری به کارکنان انگیزه میدهد تا نفع شخصی خود را در ارتقای بهترینها در تیمها، سازمانها یا جامعه ببینند.
ایرادهای متعددی به این پارادایم رهبری وجود دارد. نورثاوز (2021) این نظریه را به دلیل عدم وضوح مفهومی و پیامدهایی که اگر رهبری تحولآفرین یک ویژگی شخصیتی باشد، مورد انتقاد قرار میدهد. این نقد قابل درک است و تا حدی تفرقهافکن است، اما ما نیز نظر متفاوتی نسبت به نورثاوز در چند نکته داریم. ما نمیتوانیم به طور کامل اعتراض او را به وجود یک ابهام مفهومی دنبال کنیم. نظر ما این است که نظریه و مدل نسبتاً ساده به نظر میرسند.
با این حال، ما موافقیم که او به پیامدهایی اشاره میکند که اگر باور داشته باشیم که رهبری تحولآفرین یک ویژگی شخصیتی است، میتواند به دنبال داشته باشد. این ویژگی مستقیماً به بحث در مورد اینکه آیا رهبری «ساخته یا متولد شده است» میرود. همانطور که در جاهای دیگر به نظر میرسد، دیدگاه ما این است که از تمرکز بیش از حد بر یک ویژگی شخصیتی تثبیت شده انتقاد داریم. این دیدگاه به این دلیل است که میتوان خود را به راحتی در یک نقش تعریف کرد و در نتیجه انگیزه خودسازی را از دست میدهد. مهم است که به یاد داشته باشید که حتی یک تغییر کوچک در شیوه عملکرد یک رهبر میتواند برای کارمندان ضروری باشد.
علاوه بر این، نورثاوز به مشکلات دیگری نیز اشاره کرده است، مانند عدم توجه به محدودیتهای بحرانی در محیط کار، عدم درک واقعیتهای سازمانی و تلاش برای تغییر آنها، و عدم توجه به سیاستها و مقررات سازمانی. با این حال، باید تأکید کرد که رهبری تحولآفرین همچنان یکی از مدلهای موفق رهبری در سازمانها است و به شرایط و نیازهای مختلف سازمانها و تیمها بستگی دارد که کدام مدل رهبری برای آنها مناسب تر است.
در سال 1993، تأکید شده است که رهبری تحول آفرین هم میتواند هدایت گر و هم دموکراتیک باشد. اما انتقاداتی وجود دارد که به عدم قطعیت مرتبط با این موضوع اشاره میکنند. برای مثال، آیا رهبری تحول آفرین غیر دموکراتیک است؟ منتقدان، مانند نورتوز و یوکل و گاردنر، اشاره میکنند که رهبران تحول آفرین کارکنان را درگیر میکنند. بنابراین، باید این موضوع بیشتر بررسی شود. اما باید تأکید شود که عنصر دموکراتیک در طرز تفکر رهبری تحول آفرین نقش مهمی دارد و این انتقاد بر غیر معقول بودن آن است.
همچنین، باید بررسی شود که کارکنان چگونه میتوانند بر رهبران تأثیر بگذارند. این انتقاد نیز نیازمند تحقیقات بیشتری است. برخی منتقدان، مانند گرون، رهبری تحول آفرین را در ارتقای یادگیری سازمانی مفید نمیدانند. اما در نظریه رهبری تحول آفرین، یادگیری نقش اساسی دارد و باید به آن توجه شود.
در یک مطالعه، هافمن و جونز نتوانستند توافق مورد انتظار را بین رتبه بندی رهبران تحول آفرین زیردستان و رتبه ناظران پیدا کنند. همچنین، برخی انتقادات وجود دارد که مشکلات متعددی با پرسشنامه رهبری چند عاملی نظرسنجی دارد. اما لازم نیست که چنین باشد.
ون کنیپنبرگ و سیتکین در یک مقاله مهم، از مدل طیف کامل انتقاد کردند و بر این باورند که مفاهیم در تئوری نامشخص هستند و فاقد یک پایه نظری صحیح هستند. آنها همچنین خاطرنشان میکنند که تحقیقات از چندین مطالعه که نشاندهنده تقسیمبندی در رهبری تحولآفرین و مدیریت معاملاتی است، پشتیبانی نمیکند. همچنین، مدل تمام طیف بر مدیریت کلاسیک تمرکز دارد و پشتیبانی علمی زیادی ندارد.
مشکلات زیادی با تفسیر بسیاری از یافتههای پژوهشی در حوزه رهبری مرتبط هستند. این مشکلات برای ضعفها و عدم قطعیتهای روششناختی تحقیق ناشی میشوند (Mathisen & Arnulf, 2013؛ Podsaakoff et al., 2003). بر اساس یافتهها، محتوای معنایی زبان میتواند تنها با استفاده از یک روش (مثلاً پرسشنامه) برای بازیابی اطلاعات، نتایج تحقیق را بدون لزوم پرسیدن سوالات، توضیح دهد. همچنین، تنها از کارمندان به عنوان منابع برای بازیابی اطلاعات رهبری استفاده کرد و اطلاعات کافی میتواند به تفسیر بیش از حد یافتههای تحقیق کمک کند.
این دیدگاه یک انتقاد کلی از حوزه تحقیقاتی است، اما بر تحقیقات در مورد رهبری تحولآفرین نیز تأثیر میگذارد. منتقدان دیگر بر این ادعا هستند که رهبری تحول آفرین یک ویژگی شخصیتی یا استعداد شخصی است، نه رفتاری که انسانها میتوانند یاد بگیرند. با این حال، این نقطه شروعی مناسب برای توضیح نیست که چرا رهبران حتی پس از دورههای کوتاهی در رهبری تحول آفرین، تغییر میکنند. ما با ملاحظات دومی موافق هستیم. ما معتقدیم که انتقاد ناقص است، زیرا بسیاری از مطالعات نشان میدهند که تئوری خوب، آگاهی و اهداف روشن در خودسازی نشان میدهد که حتی پس از یک مداخله کوتاه، تغییری رخ خواهد داد.
برخی از منتقدان ادعا میکنند که سازمان میتواند به طور مخربی از طریق عناصر کاریزمایی که رهبری تحول آفرین دارد توسعه یابد (Conger & Benjamin, 1999؛ Howell, 1989؛ Howell & Avolio, 1993). از سوی دیگر، برای تعیین زمان و شرایطی که رهبری تحول آفرین ممکن است موثر باشد، نیازمند تحقیقات بیشتر در مورد متغیرهای موقعیت هستیم (Yukl & Gardner, 2020). نقاط ضعف مفهومی با رهبری تحول آفرین مرتبطنیز وجود دارد، به عنوان مثال، تعریف دقیقی از اینکه رهبری تحول آفرین چیست وجود ندارد و تفاوت بین آن و دیگر نوعهای رهبری مبهم است. همچنین، رهبری تحول آفرین ممکن است در برخی موارد باعث ریسکپذیری زیاد و حتی شکست شرکت شود.
در کل، برای پیشرفت در حوزه رهبری تحول آفرین، نیاز به تحقیقات بیشتر، اندازهگیری دقیقتر و تعریف دقیقتری از رهبری تحول آفرین و متغیرهای موقعیتی است. همچنین، برای اینکه بتوانیم بهترین رهبران تحول آفرین را انتخاب کنیم، نیاز به ابزارهایی برای ارزیابی و اندازهگیری رهبری تحول آفرین وجود دارد.
نقطه ضعفی که در سال ۲۰۰۴ توسط قاضی و پیکولو شناسایی شده است، نقاط ضعف مربوط به اعتبار در ساخت نظریه رهبری تحولآفرین است. قاضی و پیکولو نشان میدهند که تحلیل عاملی چهار بعد رهبری تحولآفرین – نفوذ ایدهآلشده، انگیزه الهامبخش، تحریک فکری، و ملاحظه فردی – همبستگی بالایی دارد و تشخیص اثرات منحصربهفرد متفاوت رهبران تحولآفرین آسان نیست. این نقد تحلیل عاملی از چهار بعد رابطه رهبری تحولآفرین است، که شاید پژوهشهای تجربی بتوانند با شواهد آن را تأیید کنند.
یوکل و گاردنر (۲۰۲۰) این نقد را پیگیری کرده و تردید کردهاند که آیا اعتبار طراحی ابعاد مختلف در رهبری تحولآفرین به اندازه کافی خوب است، زیرا دارای مولفههای مختلفی هستند و ممکن است تعریف واژه رهبری تحولآفرین کاملاً دقیق نباشد. این واقعیت برای روشن شدن ضروری است و نشان میدهد که هنوز موضوعات تحقیقاتی در مورد رهبری تحولآفرین وجود دارد.
رهبری تحولآفرین معمولاً به رهبری اشاره دارد که افراد را به سمت تغییر و نوآوری هدایت میکند و به دنبال بهبود و تحول مستمر است. این نوع رهبری معمولاً در محیطهای تکنولوژیکی، شرکتهای نوپا و صنایع خلاقانه مانند فیلمسازی و طراحی گرافیک استفاده میشود. رهبری تحولآفرین باید با خلاقیت، ابتکار و جرئت به همراه داشته باشد و باید به افراد اجازه دهد که خودشان تصمیم بگیرند و ایدههای خود را پیشنهاد دهند.
در مقابل، رهبری خودمحور بیشتر به رهبری اشاره دارد که رهبر آن به شدت کنترل و اقتدار بر افراد دارد و تصمیمات را به تنهایی میگیرد. این نوع رهبری معمولاً در سازمانهای بزرگ و مرکزیتدار مانند شرکتهای بزرگ، نیروهای نظامی و دولتها استفاده میشود.
رهبری خدمتگذار، به رهبری اشاره دارد که رهبر خود را به خدمت افراد و سازمان خود میگذارد و سعی میکند به بهبود وضعیت آنها کمک کند. این نوع رهبری معمولاً در سازمانهای غیرانتفاعی، مانند شرکتهای خیریه و سازمانهای غیردولتی، استفاده میشود.
رهبری دموکراتیک یا شایستگیمحور، به رهبری اشاره دارد که رهبر آن به تیم خود اجازه میدهد که در تصمیمگیریها مشارکت کنند و از شایستگی و توانایی آنها استفاده میکند. این نوع رهبری معمولاً در سازمانهایی که به ایدهآلهای دموکراتیک و توسعهمحور پایبند هستند، مانند شرکتهای فناوری، استفاده میشود.
رهبری کاریزماتیک
تفاوت بین رهبری کاریزماتیک و رهبری تحولآفرین چیست؟ علاقه و دانش به کاریزما و رهبری کاریزماتیک مدتی است که وجود داشته است. وبر (1947) از اصطلاح مذهبی “کاریزما” برای به دست آوردن بینش بهتری در مورد ظهور بوروکراسی پروس در اوایل قرن بیستم استفاده میکند. در میان روانکاوان مانند اریک فروم (1941) و زیگموند فروید (1939) علاقهمندی و کاوش درباره رهبری کاریزماتیک فردی و تأثیر آن بر فرمانبران بوده است. به گفته استارک (1977، ص. ۱۹۹)، هنوز تحقیقات کمی در مورد این پدیده در اوایل دهه ۱۹۷۰ وجود دارد. همانطور که گفته شد، وبر مفهوم کاریزما را از الهیات گرفته است. بنابراین، اصطلاح “رهبر کاریزماتیک” دارای کاریزمای شخصی جادویی، خودشیفتگی و دارای یک ویژگی مرموز است. در یک بحران، این نوع رفتار کاریزماتیک رهبری بیشتر وجود دارد.
در خلاصه مفهوم سازی وبر از کاریزما، تریس و بیر (1986) پنج جزء را برجسته کردهاند:
۱. فردی با هدایای منحصر به فرد،
۲. بحران
۳. راه حل رادیکال برای بحران،
۴. پیروانی که جذب یک شخص میشوند زیرا معتقدند از طریق قدرت ماوراءطبیعی به او وابسته شدهاند.
۵. برای تأیید استعدادها و ماوراءطبیعی بودن فرد، تجربههای مکرر موفقیت لازم است.
در سال 1999، بیر خواستار این شد که اگر هر یک از مولفههای کاریزما را از بین ببریم، تأثیر آن روی رهبری کاهش مییابد. تعریف کاریزما برای مدت طولانی مورد بحث قرار گرفته است و اصولگرایان در این زمینه بر این باورند که تعریف آنها درست است. برخی به افراد خارقالعاده، برخی به موقعیتها و برخی دیگر به افراد خاص در موقعیتهای خاص اشاره میکنند.
داشتن پذیرش ضمنی از سوی رهبر برای رهبران کاریزماتیک ضروری نیست (باس، 2008؛ راستو، 1970). برخی از مناظره کنندگان، مانند بوال و برایسون، استدلال می کنند که رهبران کاریزماتیک برای عملکرد موفق به بحران نیاز ندارند. هاول (1989) بین انواع رهبران کاریزماتیک شخصی و اجتماعی تمایز قائل می شود. کاریزماتیک ها می توانند رفتارهای اجتماعی و ضداجتماعی را به وجود آورند. هاوس و هاول (1992) معتقدند که رهبران شخصی به احتمال زیاد تلاش زیادی برای قدرت و بیزاری از سطح فعالیت پایین دارند.
در یک بررسی نظری، کنگر (1998) فرایند توسعه رهبری کاریزماتیک را در سه مرحله توضیح داد. در مرحله اول، مدیر تمایلات یا تمایلات کارکنان و وضعیت موجود را تحلیل می کند. سپس، رهبر یک چشم انداز را تدوین و اعلام می کند و در نهایت با الگوگیری و فرصت سازی به اهداف دست مییابد. رهبری که با فداکاری کامل، تعهد، مثال زدن و تعهد شخصی، مطیع را تحت تأثیر قرار می دهد، شایسته است که به عنوان یک رهبر کاریزماتیک شناخته شود. از سال 1985 به بعد، باس تحقیقات خود را در مورد رهبری کاریزماتیک آغاز کرد و مشخص شد که یک رهبر تحول آفرین می تواند کاریزماتیک باشد، اما این معیار تعیین کننده برای رهبر تحول گرا نیست.
رهبران کاریزماتیک میتوانند تأثیر قابل توجهی بر سازمان داشته باشند، اما عوامات منفی نیز دارند. این رهبران ممکن است به اندازه کافی دقیق و موشکافی نباشند و تمرکز آنها بیشتر بر روی خودشان و اهداف شخصی شان باشد تا رضایت کارکنان و موفقیت سازمان. همچنین، زمانی که رهبر کاریزماتیک از سمت خودشان کنار میروند، ممکن است باعث ایجاد شوک و ناامیدی در سازمان شوند و باعث از بین رفتن اعتماد کارکنان و مشتریان شوند.
به طور کلی، باید گفت که رهبران کاریزماتیک توانایی تأثیرگذاری قوی در سازمانها دارند، اما این تأثیر میتواند به صورت مثبت یا منفی باشد. برای رسیدن به موفقیت در بلندمدت، رهبران باید به علاوه کاریزماتیک بودن، دارای مهارتهای رهبری متعددی باشند و توانایی برقراری ارتباطات موثر با کارکنان، مشتریان و سایر ذینفعان را داشته باشند.
عناصر کاریزماتیک رهبری دارای ارتباط و اعتقادات محوری هستند. اولین مورد، الگوها، علایق و ویژگیهای شخصیتی مشترک اکثر رهبران کاریزماتیک است. دومین عامل، تمایل زیاد زیردستان به هماندیشی با رهبر است. براساس گفته کاتز و کان در سال 1978، رهبری کاریزماتیک در حرکتهای سیاسی و مذهبی بیشتر مشاهده میشود تا در عرصههای صنعتی و تجاری. برخی از عوامل محوری برای رهبری کاریزماتیک، شامل مصممیت بسیار، اعتقاد زیاد، احساسات قوی و اعتماد به نفس بالا هستند. پیروان بدون توجه به وجود بحران، رهبر را به عنوان یک شخص شناخته و پذیرفته میکنند. رهبری کاریزماتیک به دلیل اینکه زیردستان را به هویت سازمانی خود متصل میکند، کارآمد است. رهبری کاریزماتیک دارای جنبههای مختلفی است، اما یکی از جنبههای مثبت آن این است که رهبران کاریزماتیک میتوانند در طول تغییرات مهم یا تغییرات سازمانی، تأثیرگذار باشند. آنها میتوانند به تعیین اهداف جدید کمک کنند و کارمندان را وادار به پیروی از آن کنند.
برای مثال، داشتن چنین رهبری در طول یک «چرخش» برای یک سازمان، اگر حیاتی نباشد، برای تغییر موفقیتآمیز سازمانها یا کشورها یا توانایی آنها برای تسلط بر چالشهای مهم، ضروری است. نلسون ماندلا نیز در گذار آفریقای جنوبی به دموکراسی، نمونهای از نقش رهبر کاریزماتیک را ایفا کرد. از دیگر عناصر مثبت رهبری کاریزماتیک این است که میتوان آن را یاد گرفت. اگر به صورت مثبت استفاده شود، میتواند در تسهیل تغییرات فوق العاده و کمک به سازمانها مؤثر باشد.
بدون دیدگاه